欧阳洁介绍说，"东风有限"零部件事业零部已经制定了中、长期战略计划。从长期战略来说，东风零部件致力于做强做大，形成零部件集团的优势，按照国际惯例对各子公司进行系统化重组。重组中，做到虚实结合，比如车桥，实的就是车桥总成，虚的就是跟车桥配套的其它零部件，把他们形成一个价值链，充分利用内部资源。现在，我们也在探讨建立一个制动系统公司，这可能跨越几个子公司，像东风科技、泵业公司、车桥公司等与制动系统相关联的单位，经过内部的资源整合后再和国际公司合资，形成一个系统化的单元。这样的好处一是可以形成较强的竞争力，二是可以最大限度地减少外部零部件竞争风险。我们考虑建３－５个这样的系统单元，来做强零部件。

    ２００４年，东风零部件已实现了主营业务收入９７亿元的目标，２００５年预计可以突破１００亿元，２００７年将达到１２０亿元。目前，东风零部件在国内排前３位，力争进入全球零部件企业５０强。欧阳洁具体分析了２００４年的经营业绩：如果把原材料上涨占去的３个亿、整车降价减少的３个多亿都算进来的话，实质上２００４年的销售收入和利润创了历史最好成绩。但是从"内部重组、苦练内功"的角度来讲，要实现中期事业计划目标，东风零部件事业零部还要继续加大改革力度，比如：一些子公司合资后，将以新的体制和机制为切入点，来提高经营绩效，强身健体；通过内部的资源整合，集中优势资源，突出核心单元的建设；通过中日文化的融合、先进管理思想的导入、ＱＣＤ改善的同步深入推进、ＫＰＩ业绩考核体系的导入等等，来最大限度地降低成本，强化管理，提升竞争力。

    在谈到东风零部件事业部２００５年的打算时，欧阳洁说，我们提出了２００５年的工作思路和初步设想：加速资源整合，探索新的模式；全力拓展市场，提高盈利水平；全面改进管理，增强综合实力；改革体制机制，提升运行质量。２００５年的主要经营目标是：实现销售收入１００亿元以上，外部市场销售收入再创新高。

 　为实现这一目标，东风零部件事业部将加快４个转化：一是中型卡车零部件向重型和轻型卡车转化，二是商用车零部件逐步向轿车零部件转化，三是机械化零部件向电子化转化，四是低技术含量、低附加值向高技术含量、高附加值转化。突出５个重点：加快ＱＣＤＤ改善步伐，强化成本控制；加速推进国际合作进程，组建２－３家新的合资公司；发挥协同优势，完善和建立研发、营销、人力资源、物流等六大平台。抓好５件大事：加快发展步伐，探索市场化的零部件发展模式；争取投融资资源，加大对整车影响大、收益性好、代表先进技术方向企业的投资力度，尽快形成自主发展战略；全面整合营销，创建自主的零部件品牌；完善和改进绩效管理办法，建立动态战略与绩效评估模型；改善零部件事业管理体制，优化完善组织架构，实行规范化管理。

    文化融合至关重要

  　东风、日产战略重组后，来自不同国度和文化背景的中日员工相聚在一起，从事共同的事业，两种文化的交流与冲撞经常发生着。欧阳洁深有感触地说，合资一年来，我感到中村克己总裁是一个非常敬业、实事求是的管理者。在合作交流中，他总是努力做到和我们相互理解。他在工作中态度非常严谨，强调数据的定量化。作为一个外来的管理者，他能够做到全面、深入地去了解公司各个板块的生产经营情况，做到熟悉情况，以便更好地进行经营决策。对于日产的一些员工，我接触了很多不同层面的，总体上说，他们能够很好地与中方员工沟通配合交流。从管理上讲，东风和日产都有好的适合自身发展的管理模式和企业文化，现在就是怎样更好地融合在一起，从而用最高的效率、最好的方式来实现目标，把双方的优势发挥出来。现在，重要的是如何进一步加强相互的沟通和交流，进一步建立相互之间的信任和尊重。而相互的信任和尊重是非常重要的，一旦失去了信任和尊重，我们的事业就难以顺利发展。只有很好地使两种文化交流融合，充分发挥双方优势，才能促进合资公司的发展，东风零部件的事业才有希望。